Vai klasiskās darba attiecības tiešām izzūd? Ceturtā daļa: kad daļa kapitāla ir labāka par algas paaugstinājumu
Šīs nedēļas pirmdienā advokātu biroja COBALT partneris Toms Šulmanis publicēja rakstu ifinanses.lv ar virsrakstu “Darbinieki – īpašnieki: vai jaunā norma?”. Viņa atbilde uz savu jautājumu bija apstiprinoša — jā, darbinieku iesaiste uzņēmuma kapitālā kļūst par jauno normu Latvijā.
Es viņam piekrītu juridiskajā secinājumā. Bet manā skatā šī tēma sākas no fundamentāli atšķirīga jautājuma.
Šulmaņa raksts pieņem, ka uzņēmējam mērķis ir noturēt darbiniekus. Lojalitāte. Ilgtermiņa ieinteresētība. Cilvēki, kas paliek 10 vai 15 gadus.
Manuprāt, šī ir nepareiza ievada pozīcija 2026. gadā.
Pareizais jautājums nav “kā noturēt darbiniekus”. Pareizais jautājums ir “vai mans uzņēmums ir aktīvs, kam katrā brīdī jābūt pārdodamam par visaugstāko cenu”.
Visi pārējie lēmumi par darbinieku iesaisti kapitālā izriet no atbildes uz šo vienu jautājumu.
Tieši šī ir saruna, ko grāmatvedis vai finanšu konsultants var izstāstīt citādi nekā jurists. Ne tāpēc, ka mēs labāk pārzinātu tiesību normas, bet tāpēc, ka redzam, kā šie modeļi darbojas reālajā dzīvē — uzņēmumos, kuros līgumi jau ir parakstīti un lēmumu sekas kļūst redzamas ne tikai ikdienas darbībā, bet arī uzņēmuma vērtēšanā.
Šī ir ceturtā daļa manā rakstu sērijā par darba attiecību pārmaiņām Latvijā. Pirmajās trīs daļās aplūkojām fiksēto atalgojumu, mainīgo atalgojuma daļu un KPI sistēmu veidošanu. Tagad pievēršamies ceturtajam modelim — kapitāldaļu piešķiršanai. Modelim, ko lielākā daļa Latvijas vidējo uzņēmumu vēl neizmanto, taču 2026. gada vidū tas ir kļuvis par vienu no aktuālākajiem un visvairāk apspriestajiem instrumentiem darba tirgū.
Divas paradigmas, kurās uzņēmēji domā
Pirms ej pie konkrētiem instrumentiem, jāatzīst, ka uzņēmēji Latvijā darbojas divās fundamentāli atšķirīgās paradigmās.
Paradigma 1: “Man pieder darbs”
Uzņēmums ir mana ikdienas nodarbošanās. Mērķis — saņemt operatīvo ienākumu. Stratēģiskais horizonts — kā nodrošināt, lai bizness rīt strādā. Cilvēku iesaistīšana — kā motivēt viņus strādāt kopā ar mani.
Šajā paradigmā kapitāldaļu piešķiršana ir lojalitātes instruments. “Es viņam piešķiru daļas, lai viņš paliek ar mani.”
Paradigma 2: “Uzņēmums ir aktīvs”
Uzņēmums ir finansiāls aktīvs, kuru es veidoju ar mērķi nākotnē pārdot par maksimālu cenu. Mērķis — palielināt uzņēmuma vērtību. Stratēģiskais horizonts — kā padarīt uzņēmumu pievilcīgāku pircējam jebkurā brīdī, jo pārdošanas iespēja var rasties negaidīti. Cilvēku iesaistīšana — kā strukturēt komandu, lai uzņēmums strādātu bez manis un būtu vērtīgs neatkarīgi no manas personīgās klātbūtnes.
Šajā paradigmā kapitāldaļu piešķiršana ir vērtības inženierēšanas instruments, ne lojalitātes instruments.
Šulmaņa raksts ir pilnībā balstīts paradigmā 1. Viss viņa juridiskais ietvars ir veidots, lai cilvēki paliek. Tas ir profesionāli pareizi no jurista skatupunkta — bet stratēģiski tas pieņem, ka uzņēmējs grib turpināt vadīt biznesu pats vēl 20 gadus.
2026.gadā tam ne visi uzņēmēji piekritīs. Lielākajai daļai veiksmīgu Latvijas uzņēmēju 2026. gadā stratēģiskais mērķis nav 20 gadu vadība. Stratēģiskais mērķis ir pārdodams aktīvs.
Un tā ir pavisam cita matemātika.
Kāpēc šī saruna parādījās tieši šobrīd
Šulmaņa rakstā ir labi paskaidrots, kas ir iespējams juridiski. Bet tur nav atbildes uz jautājumu — kāpēc šī saruna parādījās tieši šobrīd, ne pirms pieciem gadiem.
Atbilde slēpjas vienā likuma izmaiņā, kas notika 2018. gadā un kuras sekas mēs sākam pa īstam saprast tikai tagad.
2018. gada UIN reforma mainīja fundamentālu lietu Latvijā — uzņēmuma peļņa vairs netiek aplikta ar UIN, kamēr tā paliek uzņēmumā. UIN 20 % no bāzes, kas faktiski ir visi 25!!% apmērā tiek piemērots tikai tad, kad peļņa tiek izmaksāta dividendēs.
Tas izklausās tehniski. Bet praktiski tas radīja sekas, ko daudzi uzņēmēji vēl tagad nav līdz galam saskatījuši.
Pieņemsim, ka jums ir SIA, kurā jūs esat vienīgais īpašnieks. Jūs piešķirat galvenajam komercdirektoram 10 procentus kapitāldaļu kā motivācijas instrumentu. Vecajā UIN sistēmā (līdz 2018. gadam) tas viņam nozīmēja stabilas dividendes katru gadu, kad uzņēmums tās izmaksāja, jo izmaksa bija paredzama.
Jaunajā UIN sistēmā tas viņam nenozīmē neko, ja vairākuma dalībnieks (jūs) nolemj dividendes nemaksāt nekad. Un jūs šo lēmumu varat pieņemt likumīgi, jo dalībnieku sapulcē jums ir 90 procenti balsstiesību. Komercdirektora 10 procenti dod viņam balsstiesības, bet ne ietekmi. Viņa daļa pieaug vērtībā tikai uz papīra. Viņš to var pārdot tikai tad, kad jūs piekrītat. Un viņš faktiski nedabū nekādu ikgadēju labumu.
Tas ir tas, kas atklājās uzņēmējiem pēdējos divos gados — klasiskā parastās kapitāldaļas piešķiršana jaunajā UIN sistēmā nav motivācijas instruments. Tas ir simbolisks žests. Cilvēks, kurš to saņem, ātri saprot, ka īsta vērtība rodas tikai pārdošanas brīdī, kas var nenotikt nekad.
Šulmaņa raksts šo problēmu nepiemin. Viņš atsaucās uz risinājumu — daļu kategorijām — bet ne problēmu, kāpēc tas tagad ir aktuāls.
Šī ir tā vieta, kur jurista skats un finanšu konsultanta skats saplūst kopā un dod uzņēmējam pilnu ainavu.
Trīs instrumenti — pārvērtēti pēc pārdošanas vērtības
Lielākā daļa rakstu, ieskaitot Šulmaņa, runā tikai par daļām, ignorējot alternatīvas. Praksē uzņēmējam jāizvēlas starp trim instrumentiem. Bet vērtēsim katru no tiem ne pēc tā, cik labi tas notur darbinieku, bet pēc tā, kā tas ietekmē uzņēmuma pārdošanas vērtību.
Pirmais instruments — parastās kapitāldaļas.
Tas, ko vēsturiski Latvijas uzņēmumi izmantoja. Vienkāršs modelis — cilvēks saņem 5 vai 10 vai 15 procentus kapitāldaļu, viņam pienākas tās tiesības, ko Šulmanis apraksta. Balsstiesības, tiesības uz dividendēm, tiesības uz likvidācijas kvotu.
Praktiska problēma — jaunajā UIN sistēmā šis modelis vairs nestrādā, ja vairākuma dalībnieks nolemj dividendes nemaksāt. Tas, ko es redzu klientu portfelī, ir uzņēmumi, kuri pirms 5 gadiem piešķīra šādas daļas, un tagad strādā ar mērķi atpirkt tās atpakaļ no neapmierinātajiem darbiniekiem. Tas ir dārgs un sarežģīts process.
Pārdošanas perspektīvā šis modelis ir vissliktākais. Pircējs, kurš grib iegādāties uzņēmumu, redz, ka 10–15 procenti pieder ārējam dalībniekam (kurš, iespējams, vairs pat nav darbinieks). Tas rada vairākas problēmas:
• Pircējam jāpērk arī šī daļa, kas paaugstina kopējo pirkuma cenu
• Ja dalībnieks atsakās pārdot vai prasa augstāku cenu, darījums var sabrukt
• Pat ar drag-along tiesībām, šī ir komplikācija, kas samazina uzņēmuma pievilcību
Praksē Latvijā ir uzņēmumi, kuri nav varējuši pārdoties tieši šī iemesla dēļ — kāds bijušais darbinieks tur 10% daļu un negrib pārdot par cenu, ko piedāvā pircējs. Plus tas, ko jau pieminēju iepriekš — jaunajā UIN sistēmā šis modelis vairs nestrādā kā motivācijas instruments.
Otrais instruments — priekšrocību (B klases) kapitāldaļas.
Šulmaņa ieteiktais “jaunās normas” instruments. 2021. gada Komerclikuma grozījumi pavēra iespēju veidot statūtos dažādas daļu kategorijas. Praksē tas nozīmē — jūs varat izveidot divas daļu klases.
A klases daļas — jūsu kā dibinātāja daļas. Pilnas balsstiesības, kontrole pār stratēģiskajiem lēmumiem, parastās dividendes pēc dalībnieku sapulces lēmuma.
B klases daļas — darbinieku daļas. Ierobežotas vai bez balsstiesībām, bet ar fiksētām prioritārajām dividendēm. Piemēram, B klases daļa katru gadu saņem fiksētu summu pirms A klases daļas saņem savu daļu. Ja peļņa nav pietiekama, B klase saņem visu. Ja peļņa ir lielāka, atlikušais iet A klasei.
Tas atrisina UIN problēmu — darbinieks garantēti saņem savu daļu, ja uzņēmumam ir peļņa, neatkarīgi no vairākuma dalībnieka lēmuma. Viņš nav atkarīgs no jūsu labās gribas.
Pārdošanas perspektīvā šis modelis ir daudz labāks par parastajām daļām:
• Pircējs zina precīzi, cik daudz dividenžu jāmaksā B klases dalībniekiem
• Tas ir paredzams pastāvīgs izdevums, ko var iebūvēt vērtēšanas modelī
• Statūtos var paredzēt, ka pārdošanas gadījumā B klases daļas tiek dzēstas pret kompensāciju
Bet — un tas ir tas, ko Šulmaņa raksts nepiemin — pircēji bieži negrib iegādāties uzņēmumu ar trešo pušu dividenžu saistībām. Tas ir pastāvīgs cash flow ierobežojums, kas samazina uzņēmuma pievilcību. Tāpēc B klases daļu struktūra ir laba, bet ne ideāla pārdošanas perspektīvā.
Trešais instruments — fantoma daļas (no angļu phantom equity).
Šulmanis to nemin vispār. Tas ir instruments, kurā darbinieks nesaņem reālas kapitāldaļas, bet saņem līgumiskas tiesības uz noteiktu daļu no uzņēmuma vērtības pieauguma vai peļņas.
Piemēram, līgumā tiek noteikts, ka darbinieks katru gadu saņem 5 procentus no uzņēmuma peļņas, ja noteikti KPI ir izpildīti. Vai arī — ja uzņēmums tiek pārdots, viņš saņem 8 procentus no pārdošanas cenas.
Šis modelis ir vienkāršāks juridiski (nav vajadzīgi statūtu grozījumi un nav vajadzīga UR reģistrācija), bet nav reālas kapitāldaļas. Cilvēks neiegūst dalībnieka statusu, balsstiesības vai tiesības uz informāciju. Tas pats arī ir liels plus — viņš nevar pieprasīt jutīgus uzņēmuma dokumentus, ko Šulmanis pieminēja kā risku.
Praksē šis modelis ir piemērots situācijām, kur uzņēmējs vēlas finansiālu motivāciju cilvēkam, bet negrib reālu dalībnieku attiecības ar visiem to riskiem.
Pārdošanas perspektīvā šis ir labākais instruments uzņēmējam, kurš domā par pārdošanu:
• Uzņēmuma kapitāldaļu struktūra paliek tīra — 100% pieder pamata dalībniekiem
• Pircējs redz vienkāršu struktūru bez trešo pušu saistībām
• Fantoma daļu līguma saistības var tikt strukturētas tā, ka pārdošanas brīdī tās tiek izpildītas no pārdošanas ieņēmumiem
• Pārdošanas brīdī fantoma daļu turētājs saņem savu daļu un viss ir noslēgts
Tieši šī iemesla dēļ starptautiskos darījumos fantoma daļas (phantom equity, restricted stock units, performance shares) ir biežāks instruments nekā reāla kapitāla iesaiste.
Šis modelis arī ir vienkāršāks juridiski — nav vajadzīgi statūtu grozījumi un nav vajadzīga UR reģistrācija. Cilvēks neiegūst dalībnieka statusu, balsstiesības vai tiesības uz informāciju. Tas pats arī ir liels plus — viņš nevar pieprasīt jutīgus uzņēmuma dokumentus, ko Šulmanis pieminēja kā risku.
Skaitļu piemērs, kas paskaidro principu
Tas, ko Šulmaņa rakstā nav, ir konkrēts piemērs, kas parāda atšķirību starp instrumentiem. Bez šī skata uzņēmējs nesaprot, ko viņš patiesi izvēlas.
Ilustratīvs piemērs (skaitļi atkarīgi no konkrēta scenārija un prasa individuālu analīzi):
Pieņemsim, ka SIA gada peļņa ir 500 000 eiro. Jūs esat vienīgais dalībnieks. Jūsu galvenais komercdirektors saņem fiksētu algu, kas darba devēja kopējās izmaksās ir aptuveni 89 000 eiro gadā. Jūs nolemjat viņu motivēt papildus ar daļu uzņēmumā.
Scenārijs A — parastās kapitāldaļas 10 procentu apmērā.
Jūs piešķirat viņam 10 procentus daļu. Komerclikums atļauj to darīt bez maksas. Šeit gan jāņem vērā nodokļu sekas — gan piešķiršanas brīdī (atkarībā no programmas struktūras), gan vēlāk pie dividenžu izmaksas. Konkrētās nodokļu sekas ir atkarīgas no tā, kā tieši piešķiršana strukturēta, un prasa individuālu analīzi.
Bet galvenā problēma šeit nav nodokļu izmaksa. Galvenā problēma ir, ka jūs kā vairākuma dalībnieks ar 90 procentiem balsstiesību varat likumīgi nolemt dividendes nemaksāt. Komercdirektora 10 procentu daļa nedod viņam reālu naudu — tikai hipotētisku vērtību uz papīra, kuru viņš var realizēt tikai tad, kad uzņēmums tiks pārdots vai jūs nolemsiet izmaksāt dividendes.
Tieši šī ir 2018. gada UIN reformas paradoksālā sekas. Vecajā sistēmā, kad peļņa tika aplikta ar UIN katru gadu, uzņēmumiem bija stimuls peļņu izmaksāt. Jaunajā sistēmā nav stimula to darīt, ja vairākuma dalībnieks vēlas peļņu paturēt uzņēmumā.
Scenārijs B — priekšrocību (B klases) daļas ar fiksētu dividendi.
Jūs grozāt statūtus un izveidojat divas daļu klases. Komercdirektoram piešķirat B klases daļu ar konkrēti definētu nosacījumu. Mūsu piemērā — pie uzņēmuma 500 000 eiro gada peļņas — garantētā gada dividende uz B klases daļu varētu būt, piemēram, 30 000 eiro (kas ir aptuveni 6 procenti no uzņēmuma peļņas), ja peļņa pirms dividendes izmaksas ir vismaz 60 000 eiro.
Atšķirība no Scenārija A ir fundamentāla. Komercdirektors vairs nav atkarīgs no jūsu lēmuma dividendes maksāt vai ne. Statūtos rakstītais garantē, ka viņš saņem savu daļu, ja peļņa ir pietiekama. Jūs paturat kontroli pār stratēģiskajiem lēmumiem (balsstiesības), bet viņš saņem reālu naudu.
Konkrētā summa ir piemērs šai uzņēmuma situācijai. Lielākā uzņēmumā ar lielāku peļņu fiksētā dividende var būt 50 000 vai 100 000 eiro. Mazākā uzņēmumā — 10 000 vai 15 000 eiro. Galvenais princips: dividendei jābūt pietiekami nozīmīgai, lai darbinieks to uztvertu kā reālu motivāciju, bet ne tik lielai, ka tā apdraud uzņēmuma finanšu stabilitāti.
UIN seka tā pati — dividende tiek aplikta ar UIN uzņēmuma līmenī pie izmaksas. Bet tas ir paredzams un strukturēts.
Scenārijs C — fantoma daļas ar peļņas līdzdalību.
Jūs neizveidojat jaunu daļu klasi. Jūs noslēdzat ar komercdirektoru atsevišķu līgumu, kurā nosakāt — viņš saņem noteiktu procentu no uzņēmuma peļņas pēc UIN, ja konkrēti KPI ir izpildīti. Piemēram, 5 procenti no peļņas pēc UIN.
Šī summa tiek izmaksāta kā prēmija un aplikta kā parastā darba samaksa — ar IIN un VSAOI saskaņā ar darba samaksas regulējumu. Komercdirektors saņem mazāk neto naudā nekā ar B klases dividendi (jo IIN un VSAOI ir lielāks slogs nekā 20 procentu UIN dividendēm), bet viņam nav vajadzīga dalībnieka statusa, kas dod gan plus, gan mīnus.
Galvenais plus — viņam nav tiesību uz uzņēmuma iekšējiem dokumentiem, ko Šulmaņa raksts pieminēja kā risku. Galvenais mīnus — viņam nav īpašnieka identitātes un sajūtas, kas dažiem cilvēkiem ir kritiski svarīga.
Praktiska atziņa par šo piemēru
Visu trīs scenāriju konkrētie nodokļu aprēķini ir atkarīgi no daudziem faktoriem — uzņēmuma vērtēšanas metodes, daļu piešķiršanas struktūras, darbinieka pārējiem ienākumiem, vai tiek izmantota oficiālā opciju plāna shēma vai parastā piešķiršana. Tieši tāpēc šādas struktūras izveide prasa stratēģisku pieeju.
Tas, kas ir skaidri redzams no salīdzinājuma, ir trīs principiālas atziņas.
Pirmā atziņa
— parastās daļas jaunajā UIN sistēmā ir vissliktākais variants gan darbinieka motivācijas, gan uzņēmuma pārdošanas vērtības skatupunktā. Darbiniekam nav nekādu garantiju saņemt reālu naudu, un pircējs redz komplicētu īpašumtiesību struktūru.
Otrā atziņa
— B klases daļas ar fiksētu dividendi dod abām pusēm prognozējamību, bet pārdošanas brīdī rada komplikācijas. Tas ir Šulmaņa ieteiktais instruments, kas ir labs, ja uzņēmējs domā paradigmā 1 (“man pieder darbs”).
Trešā atziņa
— fantoma daļas ir vienkāršākais un pārdošanas-friendly instruments. Tas ir piemērots uzņēmējam, kurš domā paradigmā 2 (“uzņēmums ir aktīvs”) — kas Latvijas tirgū 2026. gadā ir profesionāli pareizāka pozīcija.
Šķiršanās scenāriji — vissvarīgākā lieta, ko reti apspriež
Šulmaņa raksts šo tēmu pieskaras īsi, bet manuprāt nepareizajā perspektīvā. Viņš raksta par šķiršanos no darbinieka motivācijas skatupunkta. Es to skatu no uzņēmuma vērtības skatupunkta.
Kad uzņēmējs piešķir kapitāla daļas darbiniekam, viņš parasti redz ideālo scenāriju: galvenais komercdirektors paliek uzņēmumā desmit gadus, uzņēmums strauji attīstās, un visi ir ieguvēji. Tomēr praksē aptuveni 70% šādu attiecību beidzas citādi. Darbinieks aiziet, tiek atlaists vai starp pusēm rodas domstarpības.
Tieši tāpēc jau sākotnēji ir svarīgi paredzēt, kas notiks ar piešķirtajām daļām, ja sadarbība kādreiz beigsies. Un primārais jautājums nav “kā mēs viņu noturēsim”, bet “kā šī piešķiršana ietekmēs uzņēmuma vērtību, kad pārdošanas iespēja parādīsies”.
Latvijā ir Komerclikuma 188.1–188.5 panti — personāla daļu institūts. Šī ir nopietna priekšrocība, ko Šulmaņa raksts pareizi atzīmē. Tā paredz mehānismu, kurā personāla daļas darba attiecību izbeigšanās brīdī atgriežas sabiedrībai, ja tas paredzēts statūtos. Daļas paliek sabiedrības īpašumā kā brīvas daļas un var tikt piešķirtas nākamajam darbiniekam vai paturētas rezervē.
Mana pozīcija šajā jautājumā ir kategoriska — daļas darbiniekam paliekot pēc aiziešanas ir slikta pieeja jebkurā paradigmā.
Paradigmā 1 (“man pieder darbs”) — iemesls ir konkurences risks. Ja nozares eksperts, kuram bija piešķirtas daļas kā KPI motivācija, aiziet pie konkurenta vai sāk pats konkurējošu biznesu — viņa paturētās daļas rada absurdu situāciju. Viņš saņem dividendes no tava uzņēmuma, vienlaikus strādājot pret tevi. Faktiski tu subsidē savu konkurentu.
Paradigmā 2 (“uzņēmums ir aktīvs”) — iemesls ir vēl tiešāks. Ārējie dalībnieki samazina pārdošanas vērtību. Pircējs maksā mazāk par uzņēmumu, kurā 10–15% pieder cilvēkiem, kurus viņš nepazīst un nevar kontrolēt.
Latvijas tirgus ir mazs. Nozares ir savstarpēji saistītas. Cilvēki migrē starp uzņēmumiem ātrāk nekā jebkad. Šajos apstākļos atstāt daļas aizgājušam darbiniekam ir naivums, ne ētika.
Personāla daļu institūts ir radīts tieši šī iemesla dēļ. Tas nav netaisnīga pieeja pret darbinieku — tas ir pareizs vērtības saglabāšanas mehānisms. Darbinieks gadiem ir saņēmis dividendes, kas tika maksātas par viņa ieguldījumu darba laikā. Kad darba attiecības beidzas, beidzas arī viņa tiesības uz nākotnes dividenžu plūsmu.
Trīs lēmumi, kas finanšu konsultantei jāpalīdz uzņēmējam pieņemt piešķiršanas brīdī:
Pirmais lēmums — fiksētās dividendes apjoma kalibrēšana, ņemot vērā pārdošanas scenāriju.
Cik liela fiksētā dividende ir motivējoša darbiniekam, bet nesamazina uzņēmuma pārdošanas vērtību? Šeit ir tieši finanšu konsultanta joma. Pārāk maza dividende — darbinieks nav patiesi motivēts. Pārāk liela — pircējs redz pastāvīgu cash flow saistību un piedāvā zemāku cenu.
Otrais lēmums — termiņu un pārskatīšanas mehānisms.
2026. gada biznesa vidē 20 gadu plānošanas horizonti ir absurda spekulācija. AI maina veselas nozares 18 mēnešu ciklā. Pārdošanas iespēja var rasties pēkšņi — caur stratēģisku iegādes piedāvājumu, caur konkurenta pieeju, caur tirgus konsolidāciju.
Tāpēc struktūrai jābūt gatavai pārdošanai jebkurā brīdī. Statūtos vai dalībnieku līgumā vērts paredzēt ikgadēju pārskatīšanu un — vēl svarīgāk — skaidrus mehānismus, kas notiek pārdošanas gadījumā. Vai B klases daļas tiek dzēstas pret kompensāciju? Vai fantoma daļu turētāji saņem savu daļu no pārdošanas cenas? Šie jautājumi jāatrisina pirms piešķiršanas, ne darījuma brīdī.
Trešais lēmums — kā struktūra iederas pircēja perspektīvā.
Pārdomājot kapitāldaļu piešķiršanu, uzņēmējam jāuzdod sev šis jautājums — vai potenciālais pircējs redzēs šo struktūru kā vērtības veicinātāju vai kā komplikāciju? Atbilde uz to nosaka, kuru instrumentu izvēlēties.
Vērtības veicinātājs — fantoma daļas vai labi strukturētas B klases daļas ar skaidru pārdošanas mehānismu. Komplikācija — parastās kapitāldaļas vai sliktas B klases daļas bez pārdošanas paredzējuma.
Trīs lietas, kas paliek aktuālas pat ar personāla daļu institūtu:
Pirmā — konkurences ierobežojumi pēc aiziešanas. Personāla daļu mehānisms atrisina jautājumu par daļām, bet neatrisina jautājumu par to, ko cilvēks dara pēc aiziešanas. Ja cilvēks bija nozares eksperts ar piekļuvi jutīgai informācijai, dalībnieku līgumā jāparedz konkurences ierobežojumi — kur, cik ilgi, par kādu kompensāciju.
Otrā — informācijas tiesības darba attiecību laikā. Šulmaņa raksts to pareizi atzīmē. Darbinieks-dalībnieks ar pavisam nelielu daļu skaitu var pieprasīt jutīgu uzņēmuma informāciju. Šī tiesība pastāv visu laiku, kamēr viņš ir dalībnieks. Pirms piešķirat daļas, izlemiet, vai esat gatavi šim caurspīdīguma līmenim.
Trešā — emocionālā dimensija. Cilvēks, kura daļas atgriežas sabiedrībai, var sajust to kā netaisnību, pat ja juridiski viss ir kārtībā. Tas nav uzņēmēja problēma — viņa pozīcija ir bijusi nodrošināta gadiem ar dividendēm. Bet uzņēmējam jābūt gatavam pārvaldīt šo emocionālo aspektu profesionāli.
Kāpēc šī tēma kļuva karsta tieši šobrīd
Šulmaņa raksts un mans raksts publicēti vienā un tajā pašā nedēļā. Tas nav nejaušība. Tas ir tirgus signāls, ka tēma ir nobriedusi.
Trīs paralēli faktori veidoja šo nogatavošanos.
Pirmkārt — UIN reformas sekas ir kļuvušas redzamas. Septiņi gadi pēc 2018. gada reformas pirmie uzņēmumi, kas piešķīra parastās kapitāldaļas saviem darbiniekiem, sāk redzēt problēmu. Cilvēki ir neapmierināti. Daļas neko nedod. Sākas atpirkšanas sarunas. Tirgū parādās praktiskā pieredze, kas saka — vecais modelis vairs nestrādā.
Otrkārt — 2021. gada Komerclikuma grozījumi sāk reāli darboties. Šulmanis to pareizi atzīmē. Bet starp likuma izmaiņu un tā plašu lietošanu praksē parasti ir 3–5 gadi. Mēs tagad esam tieši šajā punktā. Pirmie uzņēmumi, kas izveidojuši A/B klašu struktūru, to dara veiksmīgi. Citi to redz un seko līdzi.
Treškārt — darba tirgus konkurence par talantiem ir kļuvusi agresīvāka. Tas, ko Šulmanis nepiemin, bet kas ir reāls — IT, ražošanas un finanšu nozarē Latvijā vairs nevar pieturēt galvenos cilvēkus tikai ar algu. Konkurenti piedāvā līdzdalību. Uzņēmējs, kurš nevar piedāvāt nekādu līdzdalību, zaudē cilvēkus tiem, kas to var.
Šie trīs faktori kopā ir radījuši brīdi, kad jautājums vairs nav “vai”, bet “kā”. Un tieši uz “kā” jautājumu Šulmaņa raksts un šis raksts mēģina atbildēt no divām dažādām perspektīvām.
Trīs jautājumi pirms aizverat šo tekstu
Pirmais jautājums — vai jūs veidojat uzņēmumu kā darbu sev, vai kā aktīvu, ko pārdot? No atbildes uz šo vienu jautājumu izriet visi pārējie lēmumi par kapitāldaļu struktūru.
Otrais jautājums — vai jūsu pašreizējie dalībnieku līgumi (ja tie eksistē) skaidri regulē, kas notiek pārdošanas gadījumā? Vairākumam Latvijas SIA atbilde ir “nē, mēs to neesam regulējuši”. Tas ir kritiski, jo pārdošanas iespēja 2026. gadā var nākt pēkšņi un neparedzēti.
Trešais jautājums — vai jūs zināt, par cik mazāk pircējs piedāvātu jūsu uzņēmumu šobrīd kapitāldaļu struktūras dēļ? Šis ir reāls finanšu jautājums, ne hipotētisks. Aprēķiniet starpību starp uzņēmuma vērtību ar tīru īpašumtiesību struktūru un to, kā tas izskatās tagad.
Lielākajā daļā gadījumu šis salīdzinājums atklās, ka pareiza struktūra ir nozīmīgi vērtīgāka par pašreizējo.
Noslēgumā — ko nedrīkst aizmirst
Šulmaņa raksts beidzas ar pareizo atziņu — darbinieku iesaiste uzņēmuma kapitālā nav universāls risinājums visiem. Es viņam piekrītu un papildināšu vienu pēdējo niansi.
Pareizais lēmums par to, kuram darbiniekam piešķirt daļas un kādā formā, ir atkarīgs no atbildes uz vienu pamata jautājumu — vai jūs veidojat darbu sev, vai aktīvu, ko pārdot?
Ja atbilde ir “darbs sev” — Šulmaņa ietvars ir profesionāli pareizs. Lojalitāte. Ilgtermiņa attiecības. B klases daļas ar fiksētām dividendēm. Visi viņa juridiskie instrumenti der šim mērķim.
Ja atbilde ir “aktīvs, ko pārdot” — visi noteikumi mainās. Galvenais jautājums kļūst nevis “kā noturēt cilvēku 10 gadus”, bet “kā padarīt uzņēmumu pievilcīgāku pircējam šobrīd, neraugoties uz to, kas notiek ar atsevišķiem cilvēkiem”.
Šajā paradigmā kapitāldaļu piešķiršana ir vērtības inženierēšanas instruments. Tā mērķis ir nevis lojalitāte, bet vērtības pieaugums periodā, kad cilvēks paliek, ar mehānismiem, kas saglabā vērtību, kad viņš aiziet vai kad pienāk pārdošanas brīdis.
Praktiski tas nozīmē trīs lietas:
Pirmkārt
— uzņēmums katrā brīdī jāveido tā, lai būtu pārdodams. Tas nozīmē tīru īpašumtiesību struktūru, paredzamus cash flow, skaidrus procesus un komandu, kas strādā bez vienīgā īpašnieka klātbūtnes.
Otrkārt
— kapitāldaļu piešķiršana cilvēkam jāstrukturē tā, lai pārdošanas brīdī struktūra automātiski “atrisinās”. Fantoma daļas atrisinās pārdošanas ieņēmumos. B klases daļas — ar iepriekš noteiktiem dzēšanas mehānismiem. Parastās daļas — nekad nepiešķirt vispār uzņēmumā, kuru plāno pārdot (bet tās arī nav aktuālas 2026.gadā).
Treškārt
— finanšu konsultanta loma šajā ietvarā ir modelēt pārdošanas scenārijus pirms struktūras izveides. Cik pircējs piedāvās par uzņēmumu ar šo struktūru? Cik viņš piedāvās bez tās? Šī starpība ir kapitāldaļu piešķiršanas reālā cena, ne tikai izmaksātās dividendes.
Atbilde uz šiem jautājumiem ne vienmēr ir patīkama. Bet tā ir vērtīgāka par jebkuru juridisko dokumentu, jo no tās atkarīgs, vai jūs veidojat pārdodamu aktīvu vai personīgu darba vietu.
Šis ir 4. daļa sērijā “Vai klasiskās darba attiecības tiešām izzūd?”. Iepriekšējās trīs daļas — par fiksēto algu likteni, par maskētiem freelance modeļiem un par produktivitātes balstītu kompensāciju — atrodamas blogā. Nākamajā daļā — pēdējā sērijā — apvienojam visus četrus modeļus vienā stratēģiskā ietvarā, kas palīdz uzņēmējam pieņemt lēmumu, kurš modelis kuram darbiniekam atbilst.
Ja jūs domājat par kapitāla daļu piešķiršanu kādam savam cilvēkam, sākt vērts ar 30 minūšu sarunu, kurā paskatāmies uz jūsu konkrēto situāciju — ne uz vispārējiem principiem. Saruna ir bez maksas un bez saistībām. Sazinieties: [email protected] vai +371 2255 2122.