Vai klasiskās darba attiecības tiešām izzūd? Trešā daļa: kā veidot kompensāciju, kas strādā abām pusēm
Pirmajās divās daļās aplūkojām problēmu — kā freelance modelis kļūst par maskētu darba līgumu, un kāpēc tas ir risks ne tikai darbiniekam, bet arī uzņēmējam.
Šoreiz pārejam pie risinājuma. Pie kompensācijas struktūras, kas nav ne klasiska fiksēta alga, ne maskēts pakalpojuma līgums. Pie modeļa, kurā cilvēks ir partneris ar reālu atbildību par produktivitāti.
Bet pirms sākam, ir godīgi pateikt, kāpēc šī tēma 2026. gada vidū ir kļuvusi vēl aktuālāka, nekā tā bija pirms diviem mēnešiem.
Kāpēc šī saruna kļuva karstāka
Pēdējo sešu mēnešu laikā Latvijas darba tirgū ir notikušas trīs paralēlas izmaiņas, kuras kopā maina spēles laukumu.
Pirmā — minimālā alga no janvāra ir pieaugusi no 740 uz 780 eiro. Šķiet maz, bet ar VSAOI darba devēja iemaksām 23,59% un palielinātu neapliekamo minimumu, viena minimālās algas darbinieka kopējās izmaksas darba devējam ir pieaugušas par aptuveni 50 eiro mēnesī. Pieciem darbiniekiem — gandrīz 3000 eiro gadā tikai no šīs vienas izmaiņas.
Otrā — IIN sliekšņu sistēma ar likmēm 25,5% un 33% saglabājas. Tas nozīmē, ka augstākas algas darbiniekiem otrais slieksnis nāk salīdzinoši ātri, un katrs papildu fiksētās algas eiro nodokļu izteiksmē kļūst dārgāks gan uzņēmumam, gan cilvēkam.
Trešā un nozīmīgākā — Saeimā šobrīd ir aktīvā izskatīšanā plaši Darba likuma grozījumi. Virsstundu apmaksa, dīkstāves regulējums, koplīgumi, atstādināšanas tiesības. Daži grozījumi atvieglos darba devēja pozīciju, citi to padarīs grūtāku. Nekas vēl nav apstiprināts. Saeimas datubāzē jau ir vairāk nekā 30 priekšlikumu šim likumprojektam.
Praktiski tas nozīmē vienu lietu — neviens uzņēmējs šobrīd nezina precīzi, pēc kādiem noteikumiem darba samaksa tiks regulēta nākamajos 12 mēnešos. Un tieši šajā vidē kompensācijas struktūras elastība kļūst par konkurences priekšrocību.
Cilvēki, kuriem ir tikai fiksēta alga bez mainīgās daļas, ir visneaizsargātākie pret šīm izmaiņām. Gan no uzņēmēja perspektīvas, kuram izmaksas pieaug bez tiešas saites ar rezultātu, gan no darbinieka perspektīvas, kura reālā pirktspēja samazinās ar inflāciju, ja alga netiek aktīvi pārvaldīta.
Risinājums šeit nav vienkāršs algas paaugstinājums. Risinājums ir cita kompensācijas struktūra.
Kā izskatās modelis, kas strādā
Produktivitātes balstītas darba attiecības nav freelance kā maskēts darba līgums.
Tās arī nav klasiska fiksēta alga ar gada beigu prēmiju.
Tās ir trešais ceļš — darbinieks ar visiem sociālajiem aizsargmehānismiem, bet ar kompensācijas struktūru, kas atspoguļo viņa reālo ieguldījumu.
Praktiski tas izskatās šādi.
Cilvēks paliek darba attiecībās. Viņam ir darba līgums. Viņš saņem slimības naudu, atvaļinājuma kompensāciju, sociālās iemaksas. Viss, kas viņam pienākas pēc Darba likuma, paliek nemainīgs.
Bet viņa kompensācija sastāv no divām daļām.
Pirmā daļa — pamata alga, kas nodrošina pamata drošību un atbilst Darba likuma minimumam. Tā ir tā summa, ar kuru viņš var samaksāt īri, ēdienu, transportu un dzīvot stabili. Tā ir paredzama. Tā tiek izmaksāta neatkarīgi no rezultātiem.
Otrā daļa — mainīgā kompensācija, kas piesaistīta konkrētiem, mērāmiem rezultātiem. Tā nav simboliska. Tā ir reāli nozīmīga summa, kas mēneša beigās var dubultot pamata algu, vai būtiski to papildināt.
Veselīga proporcija — pamata alga 60 līdz 80 procenti no kopējās gaidāmās kompensācijas, mainīgā daļa 20 līdz 40 procenti. Pārāk maza mainīgā daļa neveido motivāciju. Pārāk liela rada finansiālu nestabilitāti.
Tas ir balansa jautājums, un katrai lomai tas ir atšķirīgs. Pārdošanas vadītājam mainīgā daļa var būt 50 procenti, jo viņa rezultāts ir tieši mērāms un viņš to spēj kontrolēt. Administratoram mainīgā daļa var būt 10 procenti, jo viņa darba kvalitāti grūti precīzi izmērīt. Vidējais vadītājs varbūt strādā uz 30 procentu modeli.
Vissvarīgākais nav konkrētie procenti. Vissvarīgākais ir loģika — cilvēks saņem proporcionāli savam ieguldījumam, bet ar pamata drošību apakšā.
Kāpēc lielākā daļa Latvijas uzņēmumu to nedara
Tagad jautājums — ja šis modelis ir tik loģisks, kāpēc lielākā daļa Latvijas vidējo uzņēmumu joprojām strādā ar fiksētu algu visiem?
No mana skatupunkta, kā cilvēks, kas redz šādas situācijas klientu portfelī katru nedēļu, ir četri galvenie iemesli.
Pirmais iemesls — KPI definēšana ir grūta. Daudzi uzņēmēji apzinās, ka produktivitātes balstīta kompensācija būtu labāka, bet kad nāk laiks definēt konkrētus rādītājus, parādās problēma. Ko tieši mērīt? Pārdošanas apjomu? Peļņu? Klientu apmierinātību? Projektu izpildi laikā? Bieži vien iznāk astoņi vai desmit rādītāji, no kuriem neviens nav patiesi izšķirošs.
Tas nav darbinieka problēma. Tā ir vadības struktūras problēma. Ja uzņēmējs pats neskaidri saprot, ko viņš no katras lomas sagaida, nekādi KPI to neatrisinās.
Otrais iemesls — bailes no caurspīdīguma. Produktivitātes balstīta sistēma prasa, lai darbinieks zinātu, kā tiek mērīts viņa rezultāts. Tas, savukārt, prasa, lai vadība būtu gatava skaidri parādīt, kāda ir uzņēmuma situācija. Daudzi uzņēmēji to negrib darīt. Vai nu tāpēc, ka uzskata, ka tas nav darbinieka lieta. Vai tāpēc, ka paši nezina, kāda ir situācija.
Trešais iemesls — administratīvais slogs. Ar fiksētu algu pietiek ar vienu summu uz papīra mēnesī. Ar mainīgo daļu kāds katru mēnesi šo summu jārēķina, jādokumentē, jāpamato. Ja uzņēmumā nav skaidru sistēmu, tas viss krīt uz vadītāja pleciem.
Ceturtais iemesls — darbinieku pretestība. Cilvēki, kas gadiem strādājuši ar fiksētu algu, sākotnēji uztver mainīgās daļas piedāvājumu ar aizdomām. "Vai tas nozīmē, ka mana alga samazināsies?" "Vai jūs gribat man kaut ko atņemt?" Šo pretestību var pārvarēt, bet tas prasa apzinātu pārejas procesu, ne ātru lēmumu.
Visi četri iemesli ir reāli. Bet tas nenozīmē, ka tos nevar pārvarēt. Tas vienkārši nozīmē, ka pareizajai struktūrai ir vajadzīga sagatavošanās, ne tūlītēja ieviešana.
Kā veidot KPI, kas patiesi strādā
Šeit ir tā vieta, kur lielākā daļa Latvijas uzņēmumu pieļauj kļūdas, par kurām pēc tam maksā gadiem.
KPI sistēma nav rādītāju saraksts. Tā ir vadības filozofija, kas izteikta skaitļos. Un labai KPI sistēmai ir trīs raksturlielumi.
Pirmais — to nedrīkst būt daudz. Trīs līdz pieci rādītāji uz vienu lomu ir maksimums. Astoņi vai desmit rādītāji nozīmē, ka neviens no tiem nav patiesi izšķirošs. Cilvēks fokusē uz to, kas tiek mērīts ar lielāko svaru, pārējais kļūst par fonu.
Otrais — tiem jābūt patiesi mērāmiem. "Klientu apmierinātība" pati par sevi nav KPI. "Vidējais klientu apmierinātības rādītājs 4.2 punkti no 5, mērīts mēneša beigās ar standarta aptauju" ir KPI. Atšķirība ir tā, ka pirmo nevar pierādīt, otro var.
Trešais — tiem jābūt cilvēka kontrolē. Ja darbinieka kompensācija ir piesaistīta uzņēmuma kopējai peļņai, bet viņš pats nevar tieši ietekmēt šo peļņu, sistēma demotivē. Cilvēks redz, ka strādā labi, bet bonusu nesaņem, jo "uzņēmumam bija slikts ceturksnis". Pareizāk ir piesaistīt mainīgo daļu pie konkrēta cilvēka konkrētiem rezultātiem.
Tipiski piemēri pareiziem KPI dažādām lomām:
Pārdevējam — jaunu klientu skaits mēnesī, vidējais čeks, klientu noturības rādītājs sešos mēnešos pēc pirmā darījuma.
Projektu vadītājam — projektu izpilde budžetā, projektu izpilde termiņā, klientu apmierinātības rādītājs projekta beigās.
Nodaļas vadītājam — komandas mērķu izpilde, jaunu cilvēku iekļaušanās laiks, komandas noturība gadā.
Specifiskā speciālista lomā — viņa pakalpojuma kvalitatīvie rādītāji, projektu skaits, klientu atsauksmes.
Vissvarīgāk — KPI neraksta uzņēmuma vadītājs vienatnē vakaros. KPI tiek izstrādāti kopā ar cilvēku, kurš tos pildīs. Tā ir saruna, ne pasūtījums. Cilvēks, kurš piedalījies savu KPI izstrādē, tos pilda, jo saprot. Cilvēks, kuram KPI uzlikti no augšas, tos pilda formāli, jo viņam liek.
Pārejas process — kā veikt izmaiņas bez konflikta
Šeit ir tā vieta, kur teorija beidzas un prakse sākas. Pat ja uzņēmējam ir skaidrs, ka jaunā struktūra ir labāka, pārejas process var visu sabojāt, ja to vada nepareizi.
Pareizs pārejas process sastāv no piecām fāzēm.
Pirmā fāze — pamata darba apzināšana. Pirms domāt par struktūras maiņu, jāsaprot, kāda ir pašreizējā situācija. Cik daudz katrs cilvēks reāli pelna? Kas viņa kompensācijā ir fiksēts un kas mainīgs? Kā mainīgā daļa tiek aprēķināta? Ja atbilde ir "pēc sajūtas", problēma ir lielāka, nekā šķiet.
Otrā fāze — atklāta saruna ar darbinieku. Šī ir tā saruna, kuru lielākā daļa uzņēmēju atliek mēnešiem. Bet to nedrīkst izlaist. Cilvēkam jāzina, kāpēc uzņēmums grib mainīt struktūru. Kas viņam no tā būs labāk. Kas — sliktāk. Ko tieši jaunā sistēma nozīmē viņa ikdienai.
Tonis šajā sarunā ir izšķirošs. Ne "mēs samazinām tavu algu", bet "mēs piedāvājam struktūru, kurā tu vari nopelnīt vairāk". Skaitļi tie paši, sarunas iznākums pavisam atšķirīgs.
Trešā fāze — eksperimentālais periods. Pirms juridiski mainīt darba līgumu, paralēli darbojas vecā un jaunā sistēma. Trīs līdz sešus mēnešus. Vecā kompensācija paliek spēkā. Bet abas puses redz, kā jaunā sistēma izskatās ar reāliem datiem. Cilvēks redz, ko viņš nopelnītu, ja jaunā sistēma jau būtu spēkā. Ja izrādās, ka viņš jaunajā sistēmā nopelnītu vairāk — saruna par līguma izmaiņām kļūst vienkārša.
Ceturtā fāze — juridiska līguma izmaiņa. Tas notiek ar darbinieka rakstisku piekrišanu, kā prasa Darba likuma 98. pants. Bez piespiešanas. Ar abu pušu sapratni, kas tieši mainās.
Piektā fāze — pastāvīgā uzturēšana. Reizi gadā KPI tiek pārskatīti. Vai tie joprojām atspoguļo realitāti? Vai cilvēka loma ir mainījusies? Vai uzņēmuma stratēģija ir pielāgojusies? Reizi mēnesī notiek īsa saruna par to, kā ir gājis. Tas nav formāls process. Tas ir veselīgas vadības pamatelements.
Pirmie trīs mēneši pēc pārejas ir kritiskākie. Šajā periodā cilvēks vai nu patiesi pārkārto savu darba pieeju, vai klusi atgriežas pie vecā ritma jaunajā līgumā. Tas ir atkarīgs no tā, cik aktīvi vadītājs ar viņu strādā šajos pirmajos mēnešos.
Kas paliek aiz kadra
Trīs lietas, kuras lielākā daļa rakstu par šo tēmu neapspriež, bet kuras praksē izšķir viss.
Pirmā — produktivitātes balstīta kompensācija neaizvieto labu vadību. Tā to prasa. Cilvēks ar skaidriem KPI bez vadītāja, kurš katru mēnesi pārrunā rezultātus, ir cilvēks, kurš strādā tukšumā. Ja uzņēmējs domā, ka viņš varēs nolikt KPI uz papīra un aizmirst — viņš kļūdās. Šī sistēma prasa vairāk vadības darba, ne mazāk.
Otrā — KPI nedrīkst būt visi finansiāli. Cilvēks, kura visa kompensācija ir piesaistīta peļņai vai apgrozījumam, sāk pieņemt lēmumus, kuri ir labi šī ceturkšņa skaitļiem, bet kaitīgi uzņēmuma ilgtermiņa veselībai. Veselīgā KPI sistēmā ir gan finansiāli rādītāji, gan kvalitatīvi rādītāji, gan ilgtermiņa rādītāji.
Trešā — produktivitātes balstītā struktūra dod darba devējam zināmu elastību, bet arī uzliek pienākumus. Kad uzņēmumam ir slikts ceturksnis, vadītājs nedrīkst vienkārši pateikt, ka mainīgā daļa šomēnes ir nulle. Tas iznīcinātu uzticību. Vadītāja pienākums ir veidot tādu KPI sistēmu, kurā cilvēks var sasniegt mainīgo daļu pat tad, kad uzņēmumam pasaule ap to ir grūta.
Pirms aizverat šo tekstu
Trīs jautājumi.
Pirmais — ja jums šobrīd uzņēmumā ir 10 cilvēki, cik no viņiem darbojas uz tīri fiksētas algas bez nekādas mainīgās daļas? Ja atbilde ir astoņi vai vairāk, jūs subsidējat viņu produktivitāti, ne motivējat to.
Otrais — ja jūs šobrīd pajautātu katram darbiniekam, kāds ir viņa galvenais rezultāts, par kuru viņš atbild — cik dažādas atbildes saņemtu? Ja vairāk nekā divas, jūsu darba apraksti vai KPI nav skaidri.
Trešais — kad pēdējo reizi jūs sēdējāt ar kādu no saviem cilvēkiem un atklāti runājāt par to, kā viņa kompensācijas struktūra atbilst viņa lomas reālajai vērtībai? Ja atbilde ir "nekad", jūs zaudējat naudu un cilvēkus vienlaicīgi.
Noslēgumā
Klasiskās darba attiecības nepazūd.
Tās tikai vairs nevar būt vienīgais uzņēmuma kompensācijas modelis.
2026. gada vidū, ar minimālās algas pieaugumu, IIN sistēmas saglabāšanos un Darba likuma grozījumu nenoteiktību, fiksēta alga bez mainīgās daļas ir kļuvusi par luksusu, kuru lielākā daļa Latvijas vidējo uzņēmumu vairs nevar atļauties piedāvāt visiem darbiniekiem vienādi.
Risinājums nav samazināt fiksētās algas, lai pievienotu mainīgo daļu. Risinājums ir apzināti veidot struktūru, kurā cilvēks saņem proporcionāli savam ieguldījumam — ar pamata drošību apakšā un reālu motivāciju virsū.
Tas prasa vairāk vadības darba.
Tas prasa godīgākas sarunas.
Tas prasa pamatu, uz kura uzbūvēt — KPI sistēmu, kas mēra to, kas patiesi svarīgi.
Bet rezultāts ir uzņēmums, kurā cilvēki dod savu labāko ne tāpēc, ka tas ir noteikts darba aprakstā, bet tāpēc, ka viņi redz, kā viņu ieguldījums atspoguļojas kompensācijā.
Tā nav nākotnes ideja. Tā jau ir prakse uzņēmumos, kuri pēdējos piecos gados ir auguši ātrāk par savu nozaru vidējo.
Atšķirība starp viņiem un tiem, kas nav auguši, bieži vien ir tieši šī viena izvēle.
Strādāju ar uzņēmumiem, kuri grib veidot kompensācijas struktūras, kas atbilst gan darbinieka, gan uzņēmuma reālajām vajadzībām — ne tikai tām, kuras bija loģiskas pirms pieciem gadiem. Ja jūsu uzņēmumā kompensācijas struktūra ir pirmoreiz tikusi nopietni pārskatīta pirms ilgāka laika nekā divus gadus, vērts to izdarīt tagad — pirms Darba likuma grozījumi un tirgus izmaiņas piespiež darīt to steigā.